Dégradation relationnelle au travail, que faire ?

Que faire ?

Dans une organisation, quelque soit son statut (entreprise, coopérative, association ou collectivité), la question que se pose le dirigeant lorsqu’il constate qu’une relation se dégrade entre deux personnes est de savoir comment faire ?

Faute d’avoir anticipé une réponse efficace à cette question, voici comment  la situation peut évoluer en trois temps, lentement sur plusieurs mois, selon des mécanismes maintes fois observés dans les organisations.

Temps 1 : laissons-faire

« Si j’interviens rapidement et personnellement, en tant que dirigeant, cela pourra vouloir dire que les personnes sont incompétentes. Cela peut même, le cas échéant, aboutir à délégitimer un chef de service. »

L’option choisie est en général de laisser un peu de temps aux protagonistes en espérant qu’ils s’en sortent eux-mêmes : « Ils sont adultes ; ils ont su s’y mettre, ils sauront bien s’en sortir ; ils vont bien voir que leur intérêt n’est pas de se pourrir la vie ; ce sont des gens intelligents ou pas si stupides que ça… ». Le dirigeant pense pouvoir ainsi rester en dehors du conflit.

Mais le résultat de ce « laisser-faire » conduit généralement à une relation encore plus dégradée. C’est logique, les protagonistes sont dans une dynamique conflictuelle. Ils cherchent, chacun de leurs côtés, à ce que « l’organisation » leur donne raison. Ils cherchent les compréhensions, activent les sympathies, voire sollicitent les complicités. Ils surenchérissent sur le registre de l’adversité. Ils affûtent les arguments et accumulent les griefs. A défaut d’obtenir gain de cause par une rémission sans condition de l’autre partie, puis progressivement de l’autre camp, l’attente d’une décision qui tombe, d’un choix considéré comme intelligent de la hiérarchie, d’un « jugement » interne, s’impose à chacun(e).

Temps 2 : prenons le temps de la réflexion

La tension augmentant entre les protagonistes, les personnes qui travaillent à leurs côtés commencent à en subir les conséquences. Ils ne souhaitent pas prendre position et espèrent que la situation sera réglée au plus vite.

Le dirigeant se dit que cette fois il va falloir intervenir. Mais comment ? Faut-il s’entretenir avec une personne ? Les deux ? Et comment procéder ? Sur qui reporter la responsabilité de cette situation sans affaiblir la ligne hiérarchique ni sans avoir l’air de la soutenir injustement ? Faut-il demander aux protagonistes de prendre leur responsabilité et de trouver une issue par eux-mêmes ? Faut-il s’impliquer et proposer une solution ? Faut-il trancher tout de suite en faveur de l’un ou de l’autre ?

Le choix est difficile. D’autant plus que les détails de l’affaire sont mal connus. Une maladresse dans ce contexte pourrait rapidement envenimer les choses.  Il est possible de lancer un appel au calme, sans trop s’impliquer, et d’exiger que la situation soit résolue rapidement. En restant sur la réserve, dans le cas où ça pourrait aider ou encourager une réflexion qui ne se manifeste pas.

Temps 3 : la situation m’échappe

Mais voilà, la situation s’envenime. Des menaces fusent. Les appels aux alliances ont été entendus et le conflit s’étend à d’autres personnes, lesquelles prennent désormais parti.

Les protagonistes élaborent des stratégies et alternent les issues, entre abandon en adversité, domination, résignation apparente. Ils cherchent à mettre en place une procédure de sanction (blâme, avertissement, …) ou de protection (demande d’assistance des délégués du personnel, procédure de harcèlement, dossier prud’homal, arrêts maladie…).

Les personnes enfermées dans leur conflit, vivent mal cette situation. Pour certaines, elles viennent le matin avec « la boule au ventre » ou « le moral dans les chaussettes ». Elles sont prisonnières de ce conflit qui désormais occupe la quasi-totalité de leur présence au travail.

Les résultats en pâtissent évidemment. Les protagonistes, eux, y perdent leurs repères. Ils ne comprennent pas l’absence de prise de décision de leur hiérarchie. Ils se sentent abandonnés par leur organisation. Les personnes qui les entourent acceptent mal l’attentisme. Dans cette ambiance de mal être qui se répand sournoisement, la responsabilité du dirigeant se trouve engagée. Il doit avoir une réponse là où les autres personnes, salariées, n’en n’ont pas. Il est responsable légalement de ce qui peut nuire à la santé mentale et physique des personnes qui travaillent dans l’entreprise qu’il dirige.

Que reste-t-il comme solution au dirigeant ?

S’il a suffisamment de marges de manœuvres organisationnelles, il va pouvoir séparer les personnes dans des services distincts. Ce qui, pour autant, n’aura pas résolu le conflit.

Mais la plupart du temps, il se sent obligé de devoir « gérer »  une procédure qu’il n’a pas souhaitée et qu’il aura tenté d’éviter. Mais ni sa distance, ni son conseil, ni ses alertes, ni sa volonté arbitrale n’y ont rien fait. Il reste néanmoins responsable.

Un bilan souvent lourd

Un conflit non résolu qui aboutit à une « procédure » a de multiples conséquences : organisationnelles, motivationnelles et fonctionnelles. Le coût est important pour l’organisation.

Un coût financier tout d’abord, car la plupart du temps les protagonistes cherchent à obtenir réparation, à défaut d’avoir obtenu raison.

Un coût humain surtout, et en premier lieu pour les protagonistes qui ont subi les conséquences d’une relation lourdement dégradée. Mais cela aura eu aussi un impact sur les autres, qui auront eu à travailler dans une ambiance délétère, ce qui est rarement un gage de satisfaction au travail.

Et beaucoup auront pu constater que le dirigeant ne sait pas toujours comment agir pour garantir la qualité des relations entre les personnes. Ce qui peut dégrader la confiance qu’ils ont en leur organisation et réduire leur motivation à porter le projet collectif.

Un coût en terme d’image enfin, car les conflits non résolus finissent souvent par retentir sur la qualité des prestations auprès des clients et dans les relations avec les fournisseurs.

Comment aurait-il été possible de faire autrement ?

En intervenant dès qu’il y a eu débordement sur la vie collective et en préconisant aux protagonistes de s’impliquer dans un processus de médiation professionnelle.

Dans le cas où les choses ont traîné en longueur, il est toujours possible de mettre en place un processus de médiation professionnelle, afin de permettre aux protagonistes de mettre un terme à leur différend. Des situations les plus épineuses et remontant parfois à plus de cinq à sept ans ont eu des résultats surprenant pour tous.

Tandis que la situation se dégrade, ou paraît bloquée, la médiation professionnelle permet un accompagnement efficace pour la recherche d’une solution par le dialogue.

Le recours à un médiateur professionnel apporte tout d’abord des garanties. Celles du strict respect du code d’éthique et de déontologie de la profession (le CODEOME) qui stipule que le médiateur est un tiers neutre, impartial et indépendant qui garantit la confidentialité des échanges.

Mais surtout, avec un processus structuré, pour aboutir à un résultat pérenne, le médiateur professionnel met en œuvre une méthodologie, avec une posture et des savoirs-faire spécifiques pour permettre aux protagonistes de renouer un dialogue devenu difficile, voire impossible.

Il accompagne les parties pour qu’elles trouvent elles-mêmes, librement, la meilleure solution au conflit qui les oppose (conflit individuel ou collectif, entre personnes physiques ou morales, judiciarisé ou non).

Il apporte une réponse efficace et responsable face aux problèmes de dégradation relationnelle.

Le recours à un médiateur professionnel, une démarche éthique

En tant que dirigeant, en offrant aux protagonistes les services d’un médiateur professionnel,  vous leur proposez un moyen pour les aider à sortir de leur conflit.

Vous agissez alors en faveur de la résolution du conflit, sans désavouer l’un ou l’autre des protagonistes.

Vous affirmez dans le même temps votre engagement et votre responsabilité juridique à garantir la qualité des relations humaines, y compris dans les situations conflictuelles.

Vous pouvez sans attendre engager votre organisation dans une démarche d’amélioration de la qualité relationnelle

Un moyen simple est à votre disposition : une convention avec un médiateur de la CPMN afin de proposer le recours à un professionnel lorsque des personnes au sein de l’organisation se retrouvent confrontées à un problème de dégradation relationnelle.

Signer une convention de médiation externalisée vous permet, sans aucun frais de mise en place, de :

• formaliser votre engagement éthique de recourir à la médiation comme mode alternatif de résolution des conflits ;
• communiquer sur cet engagement, auprès de vos salariés et de vos parties prenantes en tant qu’entreprise responsable ;
• remplir vos obligations d’employeur en matière de prévention des risques professionnels ;

Mais surtout, face à une situation conflictuelle, vous n’aurez plus à  vous dire  « je ne sais pas comment faire ».